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今日警惕企业决策与执行中的帕金森

发布时间:2021-07-22 19:14:14 阅读: 来源:矿用通信电缆mhyv厂家

警惕企业决策与执行中的“帕金森”

在企业的成长过程中,常常都会被种种因素导致决策者和执行者发生争论及不合的矛盾,决策不到位或者说是决策者基本没决策,在错的方案上,一意孤行总存在这样或那样的问题。从而导致人才的流失这是必然的,一个错误的命令从决策者传达到每个部门,其速度和认可度应当快,高,准。执行力应当听从命令,把有价值的消息汇报给项目立案的决策管理者。

无论是在理论和实际管理运作中,经常会因执行力低下的问题所困扰,当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂,让人焦头烂额,决策者常常如此感叹:“是啊,可又怎么办呢?”其实他们都没从理论上认识到:执行和用人问题上,是企业管理发展的最重要的二个问题。

特别在创业初期,许多的企业成长的经历,毫无疑问的一个现实问题,存在着大量悄悄衰亡的企业,甚至决策者有许多思想和创意还来不及诞生,就在雄心勃勃的筹划之后不了了之。我想其中原因无不包括:一:你的创业团队是否每个人愿意和你一起走下去?二:你的人生信念是什么,体现自己的人生的价值的目的为何?三:你是否有足够的资本让你的决策者实现?首先应当讨论你的项目的立项和决策者是否出问题,但是更些人确默默地不考虑市场需要,拿出些没谱的方案,准备一下成亿万富翁。梦想着,努力着寻求大家认可的机会,其实机会就在面前,但是因某个人不务实,最终却不知不觉地死亡。

通常会把归咎于战略决策失误,管理队伍不团结,导致管理工作不顺畅。但在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么,究竟是什么原因导致企业失败?

(一)决策者的“天才”命令由“蠢材”去执行

从创业风投理论走到实际中创业者或者说从一介书生走到一个创业管理者,这是个漫长的过程,我曾经在某个领域思考长达7年之久,但是并不是从理论传递的每个命令都是错误的。做学问和做企业一样如同行军打仗,相信所有人对下面的说法都深有同感:“决策者的“天才”命令由“蠢材”去执行”。许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于:“口号管理”,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

这样的企业和想法及做法,带到经营管理中,必然患上一种“决策者的“天才”命令由“蠢材”去执行”的内部矛盾,越到执行最关键的基层,办事的员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,“又是一条好汉”,依然我行我素,基层执行力败落的表征。

决策者的活跃思想,往往是高谈阔论的思想家,同时也是牢骚满腹的改革倡导者,身居中以L值的大小来表征邵氏硬度的大小,L值越大高层要职。他们却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;左右逢源关心每一个人和事,随着医疗器械工业的展开却最擅长在高层领导及投资方和其他人面前搬弄是非,散布谣出口增长稳中有进言。必然将导致企业的改组,在企业的成长中,发生这样的事件的存在是必然的。

(二)决策者在执行“纳策”与用人的关联困境

“纳策”,通常指方案选择的唯一性与用人的兼容性难以两全。“纳策与用人”的金点之作也是最活跃的时期是发展在战国时代。策士的荣辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相关的,其典型的代表人物就是苏秦张仪者流。苏秦原来自以为学有所成,但是离开老师后,他起初的政治主张并没有人买帐,穷困潦倒,连家人也看不起;经过一段悬梁刺股的揣摩,连横之说被山东诸国采纳之后,即身价骤升,统掌六国相印。当时的形势是列国纷争,强以兼人,弱以图存,希望有所作为的君王们大多求贤若渴,当他们被策士们的方案打动,决心下定之后,国家的命运在此一举,往往要对策士委以重任,纳策与用人就这样紧密地联系在一起。这种风气以后就被沿袭下来,后来的封建统治以策取士,便成了一种定制。事实告诉我们,纳策与用人是可以分离的,不必一定要把两者紧紧捆绑在一起。

在现代企业中,决策层面与执行层面往往有着比较明确的分工,方案的论证是一回事,执行又是一回事。一个方案在决策层面被选择、通过之后,交由执行层面去落实,可以更好的利用已经形成的资源优势。一般说来,执行层面的分工应当是人尽其才的,“左右臂膀”都不可或缺,不可能因某一个提出方案后就可以由其中之一全面替代,以偏概全。执行层面必须从企业的整体利益出发协调动作,将方案通过过程中的个人恩怨放在一边。“左右臂膀”两相比较,或许有人以某一方面的策划见长,另一人更具有协调能力,更善于料理事务。否则,既有的组合不是人浮于事就是组成有缺陷,都是应当克服的,假如有人是潜在的“倾危之士”,他要另谋高就也不必强留。

反过来说,企业的决策者或者说行业整体景气度不断走低是CEO只有放弃将企业的发展寄托于“人治”的企盼,严格用制度纳策与用人,打破选用谁的方案就一定要重用谁的思维惯性,才能保证方案酝酿过程中的客观性,防止内部利益相关者利用方案争资源、争地位等不良倾向,将企业的发展建立在更为可靠的基础之上。

当一个方案被选中,而另一个方案被淘汰之后,将选中的方案交由被淘汰方案的提出者去执行,或者吸纳其参与执行,在执行中发挥我们基本都能做到其独当一面的作用,这并非不可能。因为作为企业内部的利益相关者,大家有更高层次的共同利益存在,不仅可以求同存异,而且应当共同致力于企业的发展。作为自己提出的方案被否决的执行者,毕竟认真思考过相关问题,在执行既定方案时完全有可能给予合理地补充,有利于既定方案的进一步完善。更重要的是,这种求同存异的执行方式有利于管理团队的稳定,有利于执行者积累经验,从而提高企业的执行力。如果能达到这种效果,也就可以更好的理性对待方案决择中的冲突,既不至于因人废言,也不会出于对强势人物的照顾而接受并不理想的蓝图。

总之:决策者和执行者的区别之利益关系,不仅仅在于利益的分配多少的问题,决策者的命令可以到那一程度和执行“纳策”与用人的方式如何?更在以滑动磨擦方式于团结和目的的一致,把最要价值的消息提出来,供大家参考和讨论,在稳定和市场要求的前提下求发展。

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